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12 | FINANCE ET INVESTISSEMENT POINTAGE DES CABINETS MULTIDISCIPLINAIRES
Juin 2020
Satisfaction en hausse
est en croissance chez les firmes sondées, alors que décline l’uti- lisation des frais d’acquisition reportés (FAR) sur les fonds d’investissement.
Chez IG Gestion de patrimoine, 41%del’actifestdansdescomptes à honoraires et cette part passera à 70% au cours des 12 prochains mois. Au quatrième trimestre de 2019, la firme a lancé une solu- tion en ce sens destinée à tous les clients, alors qu’auparavant, ces solutions n’étaient offertes qu’aux clients à valeur élevée, selon le rap- port de gestion de la Financière IGM du premier trimestre de 2020.
Environ 15 % de la rémuné- ration des conseillers est sous forme d’honoraires chez Investia Services financiers. Comme ail- leurs dans l’industrie, ses clients paient des taxes sur les honoraires, précise iA Groupe financier dans un courriel : « Compte tenu de l’utilisation continue de notre plateforme de comptes autogérés (nominee) concurrentielle et de l’accent mis sur la transparence des coûts, nous nous attendons à
ce que l’utilisation de l’option de rémunération fondée sur les ho- noraires continue de croître.»
Chez PEAK, 36 % de l’actif est à honoraires. La firme reçoit une bonne note sur le plan de son soutien concernant la rémuné- ration à base d’honoraires. PEAK sensibilise ses conseillers depuis 2002 aux honoraires, y com- pris plus récemment. Certains conseillers sont même rémunérés à 100 % à honoraires, dit Robert Frances, président du conseil et chef de la direction de la firme: « On a des modules, des docu- ments, des systèmes de conver- sion, des outils pour les conseil- lers et une attitude dans l’équipe de direction visant à les soutenir. On a investi temps et argent de- puis longtemps, ça nous aide beaucoup. »
Du côté de SFL, 14,5% de l’ac- tif sous gestion au Québec est à honoraires et cette proportion va croître, selon Michael Rogers, vice-président, ventes et distri- bution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En
celle d’offrir des fonds négociés en Bourse à moyen terme par nos réseaux, explique Michael Rogers. On va avoir des comptes autogérés en devise américaine. On va avoir des honoraires qui [pourront] se comptabiliser sur les ménages plutôt que les indi- vidus, ce qui est une tendance lourde. Ce logiciel donne de nets avantages. »
Chez SFL, la pandémie ac- tuelle a accéléré l’adoption par les conseillers de la signature électronique OneSpan, acceptée par tous les émetteurs de fonds, mais pas tous les assureurs de personnes.
La pandémie a aussi permis aux représentants d’apprendre à utiliser les outils de télétravail de la suite Microsoft Office 365, selon Michael Rogers. Toutefois, ces outils s’accompagnent de coûts supplémentaires que SFL fait assumer aux conseillers, ce qui baisse leur rentabilité, cri- tiquent certains répondants.
« Beaucoup de conseillers nous ont écrit pour nous dire : “L’an dernier, quand vous nous avez imposé Skype, je trouvais ça cher. Aujourd’hui, je peux donner des conseils à distance en pleine pan- démie”», relate Michael Rogers.
«Il y a eu une hausse des coûts, mais c’est beaucoup relié à la technologie, poursuit-il. Pour nous, l’autonomie du conseiller, la technologie, la sécurité des données sont toutes incontour- nables. Les conseillers qui disent qu’ils aimeraient être moins ou- tillés et un peu moins “sécures”, eh bien, ça ne marche pas. »
La formation continue s’avère une force chez SFL, révèle le son- dage. Dans sa mutation, la firme a d’ailleurs investi afin de l’amé- liorer. Alors que celle-ci portait auparavant sur les produits, elle mise désormais sur le conseil fi- nancier et les besoins des clients, note Michael Rogers.
SFL offre un système de cours virtuel, qui permet au conseiller d’avoir accès à une bibliothèque de formation et à SFL, de suivre son cheminement. « Si, en pleine crise de COVID-19, ils veulent une formation sur un sujet, ils peuvent être autonomes dans leurs apprentissages sur le plan de la lecture et des vidéos. Ça
effet, la facturation à honoraires est plus appropriée lorsqu’un conseiller a une approche de ges- tion de patrimoine et lorsque les régulateurs la préfèrent. Selon lui, les conseillers que SFL recrute à l’université privilégient aussi cette option, car «le client voit ça comme une valeur distincte».
Quant à Gestion de patrimoine Assante, les FAR y ont aussi beau- coup décliné et les honoraires re- présentent plus de la moitié des actifs gérés, selon Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada : « On a le logiciel PureFacts qui permet au conseil- ler de faire une facturation à honoraires personnalisée pour la clientèle. Selon les catégories d’actif, il peut facturer de manière différente. On a des frais qui aug- mentent en fonction de paliers.»
D’après lui, si on ajoute à l’équa- tion les comptes pour lesquels le client ne paie qu’une commission de suivi, c’est plus de 80% de l’ac- tif d’Assante qui est à honoraires ou quasi-honoraires. FI
nous donne une feuille de route pour voir qui a fait tel cours et qui nel’apasfait.»
TRAVAIL À FAIRE
Michael Rogers qualifie la mu- tation de réussite. Le réseau a af- fiché des ventes nettes de fonds de 250M$ en 2019, «un bel ex- ploit » d’après lui, et une hausse des volumes de vente en assu- rance avant la pandémie.
Toutefois, cette dernière, tout comme les nombreux chantiers technologiques de la firme, fait qu’il reste du travail à accom- plir. Notamment, les relevés de comptes « sont effectivement dus pour être remis au goût du jour, affirme Michael Rogers. Le vi- rage à honoraires nous amène à revoir le contenu des relevés. » Il est d’avis que les conseillers de- vraient intégrer à leur pratique d’affaires l’envoi de relevés nu- mériques, plutôt qu’en format papier, les premiers ayant un taux de pénétration très faible.
Par ailleurs, la direction devra réitérer certaines règles, car, d’après un répondant, des « di- recteurs de centres financiers ne [devraient plus] aussi [être eux-mêmes] des conseillers avec leur propre équipe, car ils sont en conflit d’intérêts avec la force de vente ».
Cette situation «n’est pas répandue. Contrairement à l’industrie de plein exercice où il est encouragé [d’être un directeur-producteur], le rôle à temps plein et premier de nos équipes de gestionnaires, direc- teurs adjoints et propriétaires est de servir les conseillers. S’ils ont leur propre clientèle, il faut que ça ne prenne pas trop de leur temps », souligne Michael Rogers.
SFL devra donner vie à la vi- sion de Denis Dubois, premier vice-président, Gestion de patri- moine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins, et président et chef de l’exploitation de DSF. Denis Dubois prévoit continuer d’investir, notamment en technologie, afin de faciliter le travail des conseillers : « On veut travailler fort afin de rendre les interactions entre les conseil- lers et les clients beaucoup plus simples et efficaces. » FI
L’Indice FI a crû pour la moitié des firmes.
PAR GUILLAUME POULIN-GOYER
la satisfaction des conseil-
lers à l’égard de leur firme est en augmentation. Par rapport au Pointage des cabinets multidis- ciplinaires de l’an dernier, cinq firmes affichent une hausse de leur Indice FI en 2020. Cet indice repré- sente la moyenne des notes pour l’ensemble des 22 critères d’évalua- tion du tableau de la page 11.
Plusieurs firmes sondées ont progressé sur le plan de la per- ception des conseillers pour les critères liés à la technologie. Entre autres, la pandémie a accéléré l’utilisation d’outils technolo- giques par les conseillers, notam- ment pour la vidéoconférence. De plus, sensibles à l’importance de
satisfaire aux attentes des clients et des conseillers, les dirigeants ont investi afin de moderniser leurs processus, notamment au chapitre de la signature électro- nique et du passage au bureau sans papier (lire « Sources d’insa- tisfaction» en page 10).
La hausse générale de la sa- tisfaction s’explique aussi par le bond enregistré dans l’Indice FI du Groupe financier PEAK et du Groupe Cloutier de 2019 à 2020. Par rapport à l’an dernier, la première firme a vu ses notes augmenter significativement (de 0,5 point ou plus) à 11 critères d’évaluation, et la seconde, à six critères. Toutefois, deux firmes ont vu leur Indice FI passer de 7,8 à 7,5 de 2019 à 2020, soit Excel Gestion privée et SFL Gestion de patrimoine (lire «SFL: ennuyeuse mutation» ci-dessous).
La facturation directe au client d’honoraires basés sur son actif
SFL : ennuyeuse mutation
L’environnement de travail ne fait pas l’unanimité.
PAR GUILLAUME POULIN-GOYER
les effets de la restruc-
turation de SFL Gestion de patrimoine semblent encore se faire sentir sur le moral de ses conseillers.
C’est ce que montre le sondage mené dans le cadre du Pointage des cabinets multidisciplinaires auprès de répondants de cette firme. Ceux-ci lui accordent un Indice FI de 7,5 sur 10 en 2020, soit la moyenne des notes que les conseillers accordent aux 22 critères d’évaluation du son- dage. Cette mesure est la même que celle enregistrée en 2018, laquelle était alors l’indice le plus faible depuis 2005. Finance et Investissement publie son Pointage sur une base annuelle.
De plus, le taux de recomman- dation net de SFL s’élève à 20,1 (échelle de -100 à 100), ce qui est inférieur au taux moyen (64,5) des firmes évaluées (voir le ta- bleau en page 11).
« La direction a procédé à une réorganisation qui ne fonctionne pas. Je n’ai jamais vu le réseau dans un tel état. La firme est en transformation et très mal diri- gée au niveau du siège social », indique un répondant de SFL. « On a eu de gros changements. On a été bien informés. Au début, rien n’était clair et il y a encore des ajustements à faire », ajoute un autre.
Déployée depuis 2017, la res- tructuration a fait passer de 40 à 13 le nombre de centres finan- ciers. Avec cette restructuration, SFL visait notamment à mieux former les représentants, à leur offrir de bons outils et un accès à des experts-conseils. Rebapti- sé SFL Gestion de patrimoine, le réseau a aussi pris un virage vers une clientèle aisée et fortunée, laquelle détient la grande majo- rité des 4 400 G$ d’actif financier au Canada.
Ce virage déplaît à certains. « Ils axent beaucoup pour qu’on aille chercher une clientèle aisée. C’est irritant », dit un participant au sondage.
Comparativement à l’an der- nier, SFL obtient de plus faibles notes aux critères d’évaluation se rapportant à l’environnement de travail. « Avec la transformation de l’entreprise, ce n’est pas clair encore », dit un répondant à pro- pos de la culture de la firme.
«C’est un gros bateau et ça se perd dans le bruit d’ambiance », note un répondant à propos de la réceptivité de SFL aux commen- taires des représentants.
Selon certains sondés, SFL de- vrait améliorer ses communica- tions internes et être davantage transparente. Selon un autre, elle devrait faire preuve d’une « meil- leure écoute relativement au modèle d’affaires choisi par les conseillers individuellement».
SFL devrait « privilégier le contact humain plutôt que de mettre presque toutes les éner- gies sur les nouvelles technolo- gies », note un autre répondant.
Malgré ces critiques, SFL compte de nombreux conseillers satisfaits dans ses rangs. « Ça fait trois ans qu’on est en réorgani- sation. Ils ont un très bon juge- ment. Ils savent où ils s’en vont et pourquoi », souligne l’un d’eux. « Certains alignements ne sont pas clairs, mais dans l’ensemble, c’est très bien», dit un autre à propos de la culture de la firme.
« Ils sont très à l’écoute », com- mente un sondé par rapport à la réceptivité aux avis des conseil- lers. Plusieurs sont aussi prêts à recommander la firme à un de leurs collègues en raison de son image, de sa réputation, de sa crédibilité, de son soutien, de l’autonomie qu’elle offre et de la qualité de ses formations aux conseillers.
RETOUR VERS LE FUTUR
Michael Rogers, vice- président, ventes et distribu- tion, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins, revient sur la restructuration. Selon lui, la fusion des centres financiers
s’est bien passée : « On n’a pas perdu beaucoup de joueurs dans la transformation. »
Avant 2018, l’équipe de sou- tien aux conseillers en matière de planification financière était petite et manquait de cohésion avec les différents réseaux, selon lui. Désormais, les conseillers ont plusieurs outils. D’abord, ils peuvent effectuer des planifica- tions de base, grâce aux calcu- lettes et outils de leur nouveau logiciel de gestion des relations clients Kronos.
De plus, une équipe d’experts dirigée par Richard Lalongé, directeur principal, Centre d’expertise et planification fi- nancière de DSF, épaule les conseillers afin qu’ils livrent des planifications financières com- plètes, c’est-à-dire qui touchent les sept champs d’expertise re- connus par l’Institut québécois de planification financière.
Enfin, un représentant peut soumettre une question à des experts, comme des notaires et des fiscalistes, et obtenir une ré- ponse en 24 heures. «On est en plein dans la courbe d’apprentis- sage, dit Michael Rogers. De 250 à 300 questions par semaine re- çoivent une réponse et le conseil- ler peut donner le conseil dont le client a besoin pour le produit dont il a besoin. »
Sur le plan technologique, SFL prévoit déployer progressive- ment le logiciel d’arrière-guichet (back-office) Dataphile, du four- nisseur Broadbridge, dans les prochains mois. Celui-ci permet- tra de résoudre plusieurs pro- blèmes montrés du doigt par les conseillers.
« Avec le portail actuel, si un client oublie son mot de passe et que son conseiller est en vacances, quelqu’un doit appeler au siège so- cial pour changer le mot de passe. Ça devient un peu onéreux pour le client. Dans la nouvelle plate- forme, on prêche pour une plus grande autonomie du conseiller », signale Michael Rogers.
Cet outil simplifiera aussi l’arrière-guichet en automatisant différents processus. « Ça amène plusieurs possibilités, dont