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12 | FINANCE ET INVESTISSEMENT POINTAGE DES COURTIERS QUÉBÉCOIS Gestion discrétionnaire en vogue
Mai 2020
«Chaque conseiller en gestion doit soumettre son modèle à une équipe qui fait la supervision. Celle-ci vient coacher les CP et échanger avec eux. C’est un pro- cessus continu», explique Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, chez Raymond James (RJ).
Du personnel, y compris des francophones, font notamment des évaluations en ligne pour sou- tenir les conseillers gestionnaires qui travaillent à domicile. «Les conseillers ne sont pas en manque de soutien et d’information. Le défi est souvent de faire le tri de toutes les sources d’information et de choisir ce qu’ils veulent entendre», ajoute Richard Rousseau.
Chez RJ, les trois quarts des re- venus d’honoraires découlent de la gestion discrétionnaire. Cette part est appelée à plafonner à 80% environ dans le secteur du plein exercice, «pour la raison qu’il y a des comptes pour lesquels ce ne se- rait pas approprié », selon Richard Rousseau.
«Il y a en gestion discrétionnaire des minimums d’actifs sous ges- tion nécessaires pour être admis- sible au programme. C’est souvent les plus gros books qui le sont», ajoute-t-il.
Cette adoption de la gestion discrétionnaire entraîne des défis pour les courtiers. «C’est un conti- nuel work in progress. Il y a une évolution des attentes des clients et des conseillers. On continue de se réinventer sur les concepts de modélisation, de transaction. Tout l’aspect technique continue d’évoluer dans une bonne direc- tion », explique Jérôme Brassard, vice-président et administrateur de RBC DVM et successeur désigné de Paul Balthazard.
Les défis sont aussi sur le plan du coaching des conseillers, selon Paul Balthazard : « Quand la majorité de tes clients sont engestiondiscrétionnaire,c’est facile de ne pas passer assez de temps pour démontrer tout ce que tu fais en arrière-scène. On dit à notre monde : “Continuez d’être proches de vos clients, même si vous êtes en ges- tion discrétionnaire. Revenez constamment sur tout le tra- vail qui est fait et qu’ils voient moins, nécessairement.” Il y a un défi de communication. » FI
L’exercer permet de gagner un temps précieux.
PAR GUILLAUME POULIN-GOYER
lentement mais sûrement,
la gestion de portefeuille discré- tionnaire s’impose comme une méthode de travail prisée des conseillers en placement (CP) de l’industrie.
Environ 55 % des CP ont un permis pour exercer en gestion de portefeuille discrétionnaire, d’après les résultats du Pointage des courtiers québécois. De plus, une portion importante des re- venus de production bruts des conseillers sondés, soit environ 37 %, est constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire. Cette part domine les autres lors- qu’on segmente la rémunération moyenne des CP sondés, dépas- sant celle des honoraires pour la gestion non discrétionnaire (36 %), les commissions de suivi sur fonds d’investissement (17 %) et la rémunération par transaction (8 %), montre notre échantillon. (Voir aussi l’encadré ci-contre)
Selon des dirigeants des cour- tiers québécois, cette part est en- core appelée à croître, tout comme le nombre de CP qui détiendront leur permis pour la gestion de por- tefeuille discrétionnaire.
« La gestion discrétionnaire est le segment de nos affaires qui croît le plus rapidement », note Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales, d’iA Valeurs mobilières (iAVM).
Or, il s’agit d’une croissance contrôlée chez iAVM. Chaque candidature pour devenir conseiller gestionnaire est étu- diée par un comité responsable de l’approuver ou non, explique Frédéric Paquette : « La gestion discrétionnaire est également un environnement où des outils supplémentaires de monitoring de mandats et d’allocation d’ac- tifs doivent être utilisés et qui bénéficie aussi d’une équipe de conformité spécialisée. Nous de-
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(front office) démontre que les courtiers doivent en faire davan- tage pour répondre aux attentes élevées des conseillers. (Lire «Défis récurrents» en page 10)
Malgré les lacunes sur le plan des outils informatiques, des chan- gements annoncés par les patrons des firmes suscitent l’espoir. «Ils mettent beaucoup d’efforts et d’argent. Il y a une course à la tech- nologie», note un répondant. Reste à savoir si les outils à venir, ainsi que le soutien qui s’y rapporte, rempli- ront leurs promesses. Le déploie- ment de certains outils en raison des mesures de confinement dé- coulant de la COVID-19 pourraient avoir accéléré le pas à cet égard, ce qui se vérifiera probablement lors du Pointage de l’année prochaine.
SE SOUCIER MÊME DES DETTES
Pour mieux servir son client, le conseiller est de plus en plus appelé
vons toujours nous assurer que l’infrastructure en place n’est pas dépassée par une croissance trop rapide. »
« En revanche, poursuit-il, la gestion discrétionnaire attire en général des conseillers ayant des blocs d’affaires plus importants en moyenne, et les synergies et l’efficacité que procure cette plate- forme pour les conseillers se tra- duisent en croissance plus rapide.»
Plus de 70% des CP du Québec de
RBC Dominion valeurs mobilières
(RBC DVM) ont leur permis de ges- tion de portefeuille discrétionnaire et cette proportion devrait encore progresser, selon Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, de cette firme.
«L’une des raisons évoquées par ceux qu’on recrute parmi la concurrence, c’est notre plate- forme de gestion discrétionnaire. De plus, nos plus jeunes conseillers ont un appétit pour cela. Ça ne sera pas la croissance aussi forte que dans les dernières années, mais ça va augmenter », dit-il. Selon lui, la crise sanitaire actuelle risque de ralentir cette croissance, car le Canadian Securities Institute réévaluait sa façon de faire passer ses examens pour l’obtention du titre de gestionnaire de placements agréé (CIM). Un CP qui est aussi analyste financier agréé (CFA) peut en outre faire de la gestion discrétionnaire.
À la Financière Banque Nationale (FBN), 400 CP pra- tiquent la gestion discrétionnaire, soit 56% des 715 CP de la firme. «Je ne serais pas surpris que dans trois ans, 80 % de nos conseillers soient en gestion discrétionnaire. Ç’a énormément de bienfaits pour les clients et pour la productivité denosconseillers»,prévoitDenis Gauthier, premier vice-président et directeur national, de la FBN.
PRATIQUE STRUCTURÉE
« Ne pas avoir à appeler ses clients un à un pour exécuter une transaction, ça permet de gagner du temps, explique-t-il. La gestion discrétionnaire fournit un levier pour structurer des portefeuilles afin de réagir. Dans un marché
à élargir ses services de gestion de patrimoine. On veut l’aider à gérer ses polices d’assurance, sa fiscalité, son plan successoral, mais aussi son endettement. Dans cette op- tique, nous avons ajouté un critère d’évaluation, soit le soutien de la firme dans le but d’aider les clients à gérer leurs dettes. En tout, 36% des répondants n’ont pas su quoi répondre à ce critère, la plupart de ceux-ci soulignant que leurs clients n’ont pas de dettes.
Malgré tout, ces dernières an- nées, les courtiers ont déployé progressivement, à même leurs succursales, des banquiers af- fectés aux clients des conseil- lers. C’est entre autres le cas chez RBC DVM et à la Financière Banque Nationale. « Pour nos clients qui ont 1M$ et plus à investir, iln’yapasdefrais.Iln’yapasdecri- tère de volume sur le plan du crédit. C’est une offre bancaire un peu plus haut de gamme, mais qui ne l’est pas autant que la banque privée», dit Paul Balthazard, vice-président
haussier comme baissier, les porte- feuilles sont bien structurés.»
Adopter la gestion discrétion- naire ajoute un cadre et une disci- pline à la façon dont un conseiller gère l’actif des clients, car celui-ci a une obligation fiduciaire, selon Paul Balthazard: «Il a une politique d’investissement, une révision ré- gulière avec les clients. Il y a toute une façon d’opérer qui donne aux clients le sentiment qu’on suit un plan de match. On a une profon- deur dans notre façon de gérer nos affaires financières qui fait que, lors de turbulences, on est mieux équipés pour passer au travers. Il y a un sérieux dans l’approche et ça fait une différence.»
Par ailleurs, le temps libéré par la gestion discrétionnaire permet deseconsacreràlagestiondepa- trimoine, dont la planification financière et successorale. « Nos clients sentent que toute leur plani- fication de vie est encadrée», ajoute Paul Balthazard.
Il n’est donc pas étonnant que les courtiers consacrent des res- sources pour soutenir les gestion- naires de portefeuille. «Nous avons une équipe de spécialistes attitrée qui les soutiennent au quotidien et
et directeur régional, Québec, de RBC DVM.
« L’hypothèque ou la marge de crédit sont des produits de com- modité. Les clients accordent beau- coup plus d’importance à la gestion de patrimoine, qui est un produit d’ancrage. En déployant des ban- quiers dans nos succursales, on rend service au client. C’est simple et fluide. Le client est à l’aise de faire affaire avec un seul endroit. Nos conseillers ont l’impression qu’ils sont plus utiles», dit Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale.
L’expérience du représentant qui recommande un client au banquier attitré est généralement bonne, mais peut receler de mauvaises surprises. «J’ai beaucoup de difficulté avec les prêts hypothécaires. Les clients sont insatisfaits et ça se répercute sur moi», déplore un répondant. «On se fie aux succursales bancaires, mais leur personnel tourne beaucoup», note un autre. FI
répondent à leurs questions. Ces dernières, par exemple, peuvent être de nature transactionnelle, liées aux systèmes ou encore ad- ministratives », note Frédéric Paquette.
De plus, un comité compo- sé entre autres de conseillers et de gestionnaires en conformi- té surveille ces activités chez iAVM. «Ajoutez à cela des outils technologiques supplémentaires, notamment pour les transactions et les rapports, deux conférences par année et une équipe de gestion de pratiques pour aider les conseil- lers gestionnaires à toujours amé- liorer leur pratique», énumère-t-il.
Ce genre de surveillance des ges- tionnaires de portefeuille semble une constante chez les courtiers. Onveuts’assurerquelespolitiques d’investissement sont bien sui- vies et que les performances sont convenables.
«On a un service consacré aux conseillers gestionnaires, avec le gestionnaire de portefeuille en chef, des gestionnaires associés et des analystes, dit Denis Gauthier. Ils mettent au défi la politique d’in- vestissement et aident à détecter les faiblesses des portefeuilles.»
Imposante, la gestion discrétionnaire
En moyenne, 73,5% des revenus de production bruts des conseillers sondés sont constitués d’honoraires basés sur l’actif du client. De ce type de revenus, en moyenne 51% sont pour la gestion discrétionnaire, la différence étant une rémunération à honoraires pour la gestion non discrétion- naire. Or, ce dernier ratio varie de 46% à 74%, d’une firme à l’autre, montre notre échantillon.
Raymond James RBC DVM CIBC Wood Gundy FBN BMO Nesbitt Burns iAVM* VMD
74,1% 62,8%
57,9%
52,1%
50,2%
50,0% 46,2%
0%
100%
HONORAIRES POUR LA GESTION DISCRÉTIONNAIRE
HONORAIRES NON DISCRÉTIONNAIRE
* CETTE DONNÉE PROVIENT D’IAVM. LES AUTRES DONNÉES DÉCOULENT DE NOTRE SONDAGE. SOURCE: POINTAGE DES COURTIERS QUÉBÉCOIS TABLEAU: FINANCE ET INVESTISSEMENT
Comment nous avons procédé
Cette enquête a été réalisée à partir d’entrevues téléphoniques faites par nos sondeuses Diane Lalonde et Cynthia Sanon ainsi que par des sondeurs d’Investment Executive. Frédéric Roy et Guillaume Poulin-Goyer ont colligé et analysé les données obtenues. Le tableau intègre les moyennes pondérées des réponses des personnes sondées en fonction de l’importance qu’elles accordent à l’élément évalué.
De 15 à 31 conseillers en placement par courtier ont répondu au questionnaire, pour un total de 160 entrevues réalisées du 7 février au 30 mars 2020. Dans 86,7% des cas, les répondants étaient des hommes. Au total, 62,6% des personnes sondées venaient des régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 15,8%, de la région de la Capitale-Nationale, et 21,5%, d’autres régions administratives. Les ré- pondants ont été principalement sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers qui ont un code de représentant fourni par les courtiers. Pour être admissibles à participer au sondage, les conseil- lers devaient travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et avoir une relation d’affaires avec leur firme de courtage depuis au moins un an. Les dirigeants de firmes et les directeurs de succursales ne sont pas admissibles. Durant les entretiens, les sondeuses ont insis- té auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs ré- ponses pour des fins de transparence. Ce pointage n’a aucune préten- tion scientifique. Il vise à évaluer la satisfaction des conseillers envers leur firme et à aider les dirigeants à cibler leurs efforts d’amélioration.
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