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Mai 2020 POINTAGE DES COURTIERS QUÉBÉCOIS FINANCE ET INVESTISSEMENT | 13
En quête de stabilité et de modernité
portants, mais avec la crise liée à la pandémie, d’autres éléments deviendront essentiels, notam- ment la technologie.
«La firme devrait m’offrir un back-office fiable, une rémuné- ration stable et un bon logiciel de planification financière. Ça, c’est la base, donc ce n’est pas néces- sairement là que ma firme pourra se démarquer », assure Richard Legault.
Avec les mesures de distancia- tion sociale imposées par le gou- vernement, la technologie a pris énormément d’importance. Selon lui, les dernières semaines ont prouvé que les conseillers étaient limités dans la manière d’interagir avec leurs clients.
«On leur envoie des courriels, mais on ne peut pas les rencontrer ni savoir qui est en panique et qui a réellement besoin de soutien ra- pidement. À l’avenir, il faudra s’as- surer que le conseiller a les bons outils pour être capable de conti- nuer à être là, en relation avec le client, mais d’augmenter sa capa- cité pour pouvoir mieux servir le client, mieux comprendre ses be- soins», précise-t-il.
Et le moyen d’améliorer cela est, pour lui, la technologie. La firme devrait offrir de nouveaux outils pour que les communi- cations soient plus interactives. Elle devrait trouver une façon plus moderne et personnali- sée de communiquer certains renseignements.
«C’est vraiment la combinaison entre l’humain et la machine qui va être gagnante. Le client sera mieux servi et en même temps les conseillers vont sentir qu’ils sont vraiment capables d’offrir une valeur ajoutée au client», note Richard Legault. FI
s’en viennent. «Il y a du travail à faire là-dessus. Il faut qu’on passe une étape à la fois», commente Marjorie Minet.
Par rapport à la moyenne de ses pairs, VMD a une meilleure note pour la technologie utilisée pour la planification financière (8,5 sur 10) et pour son soutien dans l’utilisa- tion des médias sociaux (7,6).
«On a engagé des coachs spécia- lisés pour notre force de vente et notamment sur le logiciel de plani- fication financière [NaviPlan]. Un nouvel outil, c’est très bien, mais il faut de l’accompagnement pour lui faire prendre tout son sens», ex- plique Marjorie Minet.
L’approche est la même pour les médias sociaux. «Lorsqu’il y a une volonté, des objectifs à atteindre, une stratégie de communication et qu’on appuie avec un programme de coaching, les choses avancent efficacement et rapidement », dit-elle.
VMD devra toutefois travailler sur deux éléments pour lesquels sa note a baissé, soit son soutien à l’exécution de stratégies d’as- surance de personnes (7,3 sur 10 en 2019, 5,8 en 2020) et son pro- gramme de relève (8,5 en 2019, 6,8 en 2020).
Pour le premier critère d’éva- luation, un répondant déplore le « manque de ressources et d’ac- compagnement ». Pour le second, un sondé juge que «la transition est trop courte. On pourrait revoir le modèle sur une période de deux ou trois ans.» Un autre dit qu’«il y a un programme, mais ce n’est pas très bien publié et les règles ne sont pas claires». FI
Les conseillers en cherchent.
PAR ALIZÉE CALZA
pour être à l’aise de
recommander sa firme à un autre conseiller, un représentant a besoin de se sentir soutenu dans ses activi- tés, d’avoir de bons outils ainsi que de travailler dans un climat sain et dans une firme stable sur le plan de sa direction et de sa grille de rémunération.
C’est ce que démontre le Pointage des courtiers québécois, pour le- quel Finance et Investissement pu- blie pour la première fois le taux de recommandation net (net promoter score ou NPS). Ce taux est un outil d’évaluation de la fidélité et de la sa- tisfaction des conseillers.
«Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recom- mandiez votre firme à un autre conseiller ? » a-t-on demandé aux répondants. Nous avons classé ceux qui ont donné une note de 9 ou plus comme «promoteurs» et ceux qui ont noté 6 ou moins, comme «détracteurs».
Le NPS se calcule en sous- trayant le nombre de détracteurs du nombre de promoteurs. Ce résultat est divisé par le nombre de per- sonnes interrogées, puis multiplié par 100, de manière à donner un score entre -100 et 100.
Les organisations ayant un NPS de premier quartile ont un score dé- passant 72, alors que celles de der- nier quartile, de 19 ou moins, selon le logiciel de gestion de sondage
SurveyMonkey. Le score médian est de 43.
Revenons aux sept firmes de courtage qu’a évaluées Finance et Investissement. Certaines semblent grandement satisfaire leurs conseil- lers, alors que d’autres, nettement moins. Les conseillers de Raymond James (86,7), de RBC Dominion Valeurs mobilières (78,9) et de la Financière Banque Nationale (76,9) seraient ainsi enclins à re- commander leur firme.
CIBC Wood Gundy (55), Industrielle Alliance Valeurs mobilières (iAVM) (44) et BMO Nesbitt Burns (38,9) se situent dans la moyenne des taux de recom- mandation. En revanche, Valeurs mobilières Desjardins (13,3) est sous la moyenne de ses pairs.
ÉLÉMENTS ESSENTIELS
Parmi les conseillers les plus en- clins à recommander leur firme, quelques facteurs expliquent leur position. Ils apprécient la rémuné- ration et le soutien que leur offre celle-ci et le fait de jouir de la liberté de choisir objectivement les meil- leurs produits pour les clients.
« L’équipe de gestionnaires est formidable. Les ressources sont là et le salaire est compé- titif », note ainsi un répondant. «Rémunération compétitive. Auto- nomie respectée. On a du soutien. C’est quand même très satisfai- sant», souligne un autre.
La liberté de choisir le meilleur pour le client devient une nor- malité, mais reste au cœur des préoccupations des conseillers, note Richard Legault, responsable de la gestion de patrimoine chez
TelosTouch et ancien président d’iAVM. Le soutien à la pratique d’affaires semble être un point particulièrement sensible. « Un volet qui est important, c’est le dé- veloppement des affaires», affirme un des sondés. « J’apprécie énor- mément la stabilité de la firme, sa culture et tout le soutien pour la gestion des placements (l’équipe en arrière) », dit un répondant. D’autres valorisent spécialement « les soutiens qui sont dispo- nibles pour nous aider à aider nos clients».
«Est-ce que j’ai de l’aide sur le plan du marketing, de mes initia- tives de développement d’affaires [comme l’organisation d’événe- ments destinés aux clients]? Est-ce que j’ai du soutien du côté de la for- mation pour moi et mon équipe ? Est-ce que la firme est là pour m’aider dans ma pratique d’af- faires ? Ce sont des éléments qui viennent beaucoup chercher les conseillers », assure Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégiste.
Selon elle, ce type de soutien est crucial. Il fera qu’un conseil- ler changera ou non de firme et, donc, qu’il la recommandera ou non. «On entre dans une ère d’hu- main à humain. Les clients re- cherchent de l’accompagnement et du leadership de la part de leurs conseillers, donc, par ricochet, les conseillers recherchent ça dans leur firme», dit-elle.
POINTS À AMÉLIORER
Parmi les détracteurs, quelques remarques visent la haute direc-
tion. « Il y a trop d’incertitude, les règles ne sont pas établies, les conseillers sont inquiets en ce mo- ment de flottement. Ce serait trop tôt pour recommander la firme», déclare un sondé.
Ces commentaires à l’endroit de la haute direction donnent une impression d’instabilité. Quelques conseillers évoquent le sentiment de ne plus être consi- dérés par leur firme. « J’espère qu’ils vont nous arriver avec un plan d’affaires le plus rapidement possible, pour connaître notam- ment notre importance comme conseiller », commente ainsi un répondant.
Certains sondés redoutent le changement de cap de leur courtier : « La priorité n’est pas le service-conseil. La firme se dirige vers le modèle conseiller à salaire.»
D’autres déplorent les change- ments à leur rémunération. « La grille de rémunération est toujours à la baisse. Et les frais d’adminis- tration changent tout le temps », note un répondant.
Les conseillers veulent de la stabilité dans la rémunération, ex- plique Richard Legault. Dans les dernières années, bon nombre de firmes ont augmenté les frais des conseillers sans changer la grille de rémunération, ce qui a réduit le salaire des représentants. Cela donne l’impression que la firme abandonne ses conseillers, analyse Sara Gilbert.
UN AVANT ET UN APRÈS CORONAVIRUS
Pour Richard Legault et Sara Gilbert, ces éléments resteront im-
VMD : le vent d’incertitude faiblit
Or, les conseillers restent critiques.
PAR GUILLAUME POULIN-GOYER
« un vent d’inquiétude
souffle chez VMD» titrait Finance et Investissement dans son édition de 2019 du Pointage des courtiers québécois. Eh bien, ce vent semble baisser chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), même si bon nombre de conseillers sont insatis- faits, montre le sondage mené dans le cadre de son édition 2020.
Bien que de nombreux conseil- lers déplorent l’instabilité de l’équipe de direction de VMD dans la dernière année, une part gran- dissante de conseillers en place- ment (CP) de la firme de courtage gardent espoir et se montrent rassurés par la nouvelle direc- tion menée par Marjorie Minet, vice-présidente, Services-conseils en gestion de patrimoine au Mouvement Desjardins.
Une minorité de répondants restent optimistes face aux chan- gements à venir, les qualifiant d’in- téressants. «Il y a eu un gros mé- nage chez VMD et il a été fait pour le mieux», dit un des participants au sondage.
«Je suis très à l’aise avec la nou- velle direction, parce que je connais la personne et ses enjeux. Elle n’est pas là pour son capital politique,
comme l’ancienne direction», juge unautreCPdeVMD.«Onaeu beaucoup de mouvement dans la dernière année, mais j’apprécie la vision de la nouvelle équipe et les possibilités d’avenir», dit un autre.
Ces avis tranchent avec ceux récoltés lors du sondage de 2019. Une forte majorité de sondés ex- primaient alors leur mécontente- ment, principalement par rapport à l’incertitude concernant la rému- nération, les récents changements organisationnels et l’avenir de VMD au sein du Mouvement Desjardins.
La nouvelle direction de VMD, en poste depuis octobre au terme d’une restructuration menée l’au- tomne dernier, doit encore gagner la confiance d’une part significa- tive de conseillers, révèle le son- dage de 2020.
En effet, en 2020, l’Indice FI de VMD se chiffre à 7,6 sur 10, soit son niveau le plus faible depuis 2015. Il avoisine ainsi son niveau enregis- tré en 2014, avant l’arrivée de Luc Papineau à la tête de la firme.
« On a perdu toute notre di- rection. Un de nos collègues est parti à la retraite. Un autre est allé chez le compétiteur. Ça va mal chez Desjardins », témoigne un répondant.
Au critère de la stabilité du lea- dership, la note de VMD est passée de8,6sur10en2019à6,0en2020. D’autres notes sont en baisse, dont celles pour la culture d’entreprise (8,5 en 2019 contre 7,4 en 2020), la
réceptivité aux commentaires et opinions (8,5 en 2019, 7,3 en 2020), et l’efficacité des communications internes (8,7 en 2019, 7,4 en 2020).
Ces communications connais- sent des ratés. «On veut savoir où on s’en va», dit un CP. «Ils nous ont caché les changements pendant des mois, depuis le congrès de 2018», déplore un autre.
Quelques CP sondés déplorent le manque de clarté sur la vision à long terme pour VMD. «Il y a beau- coup d’incertitude et un manque de transparence à notre niveau », soutient un conseiller. «Ma percep- tion est qu’ils [les membres de la direction] ne savent pas où ils s’en vont», dit un autre.
En discutant avec elle, on constate que Marjorie Minet a bel et bien une vision pour VMD, comme on peut le lire dans « Objectif : rassembler et bâtir » en page 4. Selon elle, l’ADN d’en- trepreneur des CP de VMD est une force pour le Mouvement Desjardins, tout comme la complé- mentarité de ses différents réseaux de distribution.
REBÂTIR LA CONFIANCE
Pour raffermir la confiance des CP, VMD devra probablement ac- croître sa réceptivité aux commen- taires exprimés par ses conseillers. «On envoie souvent des courriels à la direction, et une fois sur deux, on n’a pas de réponse. Et ce n’est pas clair», se plaint un conseiller sondé.
Certains conseillers suggèrent de mieux leur communiquer le plan d’affaires de VMD, d’augmen- ter la rémunération des CP et de les libérer de leurs tâches répétitives afin qu’ils se concentrent sur le dé- veloppement des affaires.
« Régler les problèmes informa- tiques, c’est long. Il faudrait y in- vestir temps et argent», propose un autre sondé.
À l’instar d’autres courtiers de plein exercice, VMD connaît des défis sur le plan technologique, notamment en ce qui concerne le logiciel de gestion de la clientèle (front office) et la technologie de soutien administratif (back office, ou arrière-guichet). (Lire « Défis récurrents » en page 10.) Le cour- tier obtient 7,4 sur 10 à ces deux critères.
«Il y a une certaine lourdeur avec les outils, mais je sais que VMD veut améliorer cette situa- tion», dit un répondant par rapport à l’arrière-guichet. «Il y a eu une implantation d’un nouvel outil qui va nous amener plus loin. Peut-être que ce déploiement, cette nou- velle méthode de travail doit être améliorée en continu », explique Marjorie Minet.
Pour ce qui est du front office, certains répondants notent des « lacunes sur le plan du logiciel de client relationship manage- ment (CRM)», ce qui crée des pro- blèmes de suivi. Un sondé restait optimiste, car des changements