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Février 2020 DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES FINANCE ET INVESTISSEMENT | 15
Produire des références
Savoir poser les bonnes questions
« Les références constituent la plus grande source d’inquiétude des conseillers », affirme David Benamron.
PAR JEAN-FRANÇOIS BARBE
pour les conseillers
débutants, c’est une question de vie ou de mort. «D’ici les deux ou trois prochaines années, aurais-je suffisamment développé ma clientèle pour bien gagner ma vie ou devrais-je rendre les armes ? » résume David Benamron, direc- teur exécutif des ventes, marchés avancés, de la Financière MSA.
Pour leur part, les conseillers expérimentés savent que rien n’est acquis une fois pour toutes.
« Je ne connais pas beaucoup de conseillers qui se disent, en début d’année, que tout roulera à merveille pour eux, comme par magie. Car s’ils veulent augmen- ter leur productivité, ils savent qu’ils devront élargir leurs clien- tèles ou les développer vers le haut»,dit-il.
Fort de ses 20 ans d’expérience, David Benamron donne quelques conseils.
LA RELATION EST LA CLÉ
Les conseillers qui veulent dé- marrer la machine à produire des références tenteront souvent de contacter des avocats, des comp- tables et des notaires. « On constate que les professionnels qui donnent des références connaissent déjà les conseillers
qui en reçoivent, que ce soit par des liens de parenté ou d’amitié. Bref, celui qui donne les réfé- rences le fait à cause de la rela- tion, non pas parce qu’il est comptable ou notaire », com- mente David Benamron.
Autrement dit, les comptables, avocats et notaires qui recom- mandent des clients sont proba-
quelles on a des intérêts en com- mun, par exemple, le golf, la chasse, la pêche, le hockey, etc. « Il faudra ensuite faire les efforts pour les rencontrer et créer des liens », évoque-t-il.
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Acheteur de blocs d’affaires en série, le patron de Diversico, Experts-conseils s’intéresse également au processus de vente entre conseillers et clients.
PAR JEAN-FRANÇOIS BARBE
«trop de conseillers ont le
réflexe de faire les analyses de be- soins sans y mettre suffisamment de cœur ou sans en comprendre l’intérêt véritable. C’est la grande faiblesse de l’industrie», dit Daniel Guillemette.
Président-fondateur de Diversico, conseiller en sécurité financière et représentant en épargne collective, Daniel Guillemette compte près de 30 ans d’expérience. Il donne parfois des conférences et des formations à des conseillers travaillant chez Diversico. L’une de ses dernières interventions portait sur l’art de réussir l’analyse de besoins.
« J’observe que des conseillers ont quasiment tendance à s’excu- ser lorsqu’ils en arrivent à l’étape de l’analyse de besoins. Certains diront à leurs clients que l’Autorité des marchés financiers demande une analyse de besoins et qu’ils n’ont pas d’autre choix que de la faire ! En conséquence, l’attention du client sera faible. La qualité des données sera déficiente », dit Daniel Guillemette.
Et cela créera un obstacle de taille aux ventes futures.
« Pensons-y un instant. À la fin de l’exercice de l’analyse de be- soins, le client aura-t-il développé un lien de confiance avec le conseiller ? Portera-t-il une oreille favorable à ses futures recom- mandations ? Poser la question, c’est y répondre», poursuit-il.
SUR LE CHEMIN DE LA VENTE
Au cours de la collecte d’infor- mations, le conseiller pose des questions afin d’approfondir sa connaissance du client et, aussi, de susciter sa curiosité.
«L’analyse de besoins est la clé. On ira plus loin que les questions standard en demandant, par exemple, quelle est la relation du client à l’argent. Est-ce que l’argent rend le client anxieux ? Que se passera-t-il à son décès ? Les enfants se querelleront-ils? Le but de l’exercice consiste à saisir qui est le client et à gagner sa confiance», explique Daniel Guillemette.
L’habileté à poser les bonnes questions repose sur ce que Daniel Guillemette décrit comme «l’écoute généreuse».
Cela veut dire prendre le temps de converser, laisser au client le temps de répondre, lui poser des questions ouvertes et s’adapter à ses réponses, explique celui qui a conclu plus d’une cinquantaine d’acquisitions de blocs d’affaires et de cabinets au cours de sa carrière.
FAIRE APPEL À UN MENTOR
Peut-on apprendre à poser les « bonnes » questions au « bon » moment ? Le président du cabinet de Brossard en est convaincu.
«Les jeunes conseillers ne devraient pas hésiter à demander à des mentors ou à des conseillers d’expérience de leur donner de la rétroaction. C’est ce que l’on fait chez Diversico. On demande par- fois à de vieux loups d’observer, en retrait, les plus jeunes dans leurs échanges avec de vrais clients. Ils observent le langage non verbal, les façons de parler, d’intervenir, etc. Après ces rencontres, ils font leur diagnostic. Par exemple, ils peuvent dire que c’est à tel ou tel moment de la rencontre que le client a décroché», signale Daniel Guillemette.
L’habilité à poser de bonnes questions «se perfectionne avec le temps », affirme le président de Diversico. FI
« Tentons de savoir ce qui pourrait faire plaisir aux per- sonnes ciblées. Supposons que le conseiller est amateur de golf. Il pourrait, avec délicatesse, invi- ter un client po- tentiel qui aime ce sport à une partie de golf tous frais payés. Et il pourrait ensuite, tranquillement, tisser des liens », précise le spé-
cialiste des ventes.
D’autres approches sont pos-
sibles, comme de demander à des gens que l’on connaît d’appro- cher des clients potentiels afin de leur proposer d’éventuelles sor- ties communes, joignant le plai- sir aux affaires.
ÉLARGIR SA CLIENTÈLE
Comment un conseiller pourrait-il activer la production de références s’il veut attirer de nouveaux clients semblables à ceux qu’il sert déjà ?
« Il s’agit de demander à des clients enthousiastes, clairement satisfaits de nos services, de nous recommander deux ou trois per- sonnes de leur entourage. Cette méthode ne date pas d’hier. Mais elle reste la meilleure dans le cas où l’on cherche de nouveaux clients semblables à ceux que l’on a déjà»,
­Celui­qui­donne­les­références­le­ fait­à­cause­de­la­relation,­non­pas­ parce­qu’il­est­comptable­ou­ notaire.­
blement déjà les amis du conseiller.
Inversement, collecter des ré- férences dans son entourage im- médiat n’est pas soutenable à moyen terme. « La méthode cap- tive, consistant à solliciter sa fa- mille et ses amis, ne fonctionne pas longtemps. Car en 12 mois, on a fait le tour et c’est déjà fini», constate ce connaisseur des ventes.
Alors, que faire? Tout dépend des clientèles visées. Les straté- gies seront différentes selon que l’on veut monter dans l’échelle des cas complexes ou que l’on veut ajouter de nouveaux clients ayant les mêmes caractéristiques que sa clientèle actuelle.
VERS LES GROS DOSSIERS
Afin de rejoindre des clientèles financièrement plus à l’aise, David Benamron suggère de dresser une liste de personnes en «situation de pouvoir» avec les-
conclut David Benamron.
FI
Cybersécurité : signalement obligatoire
L’OCRCVM modifie les Règles des courtiers membres.
JULIE-MARTINE LORANGER*
juridique
l’organisme canadien de
réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) a publié, le 14 no- vembre 2019, l’avis 19-0194 (l’« Avis ») qui modifie les Règles des courtiers membres.
Selon l’Avis, les courtiers membres doivent signaler à l’OCRCVM tout incident de cyber- sécurité. Ce signalement doit être fait dans les 3 jours de la décou- verte de l’incident.
Dans les 30 jours de la décou- verte de l’incident, les courtiers
membres devront transmettre à l’OCRCVM un rapport d’enquête sur l’incident.
Le signalement dans les 3 jours de la découverte de l’inci- dent de cybersécurité vise à fournir une évaluation prélimi- naire de base de celui-ci, selon la meilleure information dont le courtier dispose. Ce signalement couvrira les éléments suivants :
• descriptiondel’incident;
• date et période de l’incident ; • datedesadécouverte;
• évaluation provisoire des
risques sur les activités du cour- tier ainsi que du préjudice que risque de causer l’incident à une personne ;
• description des mesures d’intervention immédiates prises par le courtier ;
• coordonnées de la personne qui peut répondre aux questions de l’OCRCVM.
Quant au rapport qui sera transmis dans les 30 jours de l’incident de cybersécurité, il sera détaillé et fera suite à une enquête approfondie menée sur l’incident.
Ce rapport détaillé inclura tous les renseignements perti-
nents et traitera, entre autres, de la portée, de la nature, de l’éten- due et des causes de l’incident. Il examinera les mesures prises par le courtier pour réagir à l’in- cident et reprendre ses activités.
Le contenu minimal du rapport, qui doit être transmis à l’OCRCVM dans les 30 jours, se retrouve à l’avis 19-0195 de l’OCRCVM, intitulé « Foire aux questions – Signalement obligatoire des incidents de cybersécurité ».
Afin d’être prêt et en mesure de répondre adéquatement à un incident de cybersécurité, il se- rait prudent que le courtier ait un plan de gestion de ce genre d’incident. Ce plan devrait in- clure, entre autres, les différents avis à donner, les délais à res- pecter, les mesures à prendre pour atténuer les risques et le préjudice, de même que les di- verses obligations du courtier en matière d’incident de cyber- sécurité. FI
*associée chez McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l. Le présent article ne constitue pas un avis juridique.
ENQUÊTES
Les petits écoperont
Y a-t-il encore de la place pour les petits gestionnaires de fonds d’investissement? Oui, à la condition d’aller à contre-courant de grandes tendances du marché, dont celle des ventes. D’après
les chiffres de Morgan Stanley cités par le Financial Times, les gestionnaires de fonds d’investissement de moins de 100G$ US en actif sous gestion (ASG) auraient enregistré, au cours des
trois dernières années, des sorties brutes en moyenne trois fois plus élevées que celles des gestionnaires de plus de 500G$ US
en ASG, et ce, en dépit de rendements similaires. En outre, selon les prévisions de PwC, la tendance à la baisse des frais de gestion fera tomber un gestionnaire de fonds communs de placement sur cinq d’ici 2025. «Nous nous attendons à ce que moins de firmes gèrent davantage d’actif, à des coûts sensiblement moins élevés», signale PwC. D’après ces consultants, les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique (machine learning) pourraient contribuer à la survie des petits gestionnaires d’actif. Toutefois, les investissements requis ne favorisent-ils pas les grandes firmes aux coffres bien garnis? Selon PwC, les nouvelles technologies peuvent diminuer les coûts, autant dans le secteur des opérations que dans celui des ventes.
Par Jean-François Barbe
– David Benamron