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Janvier 2020 DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES FINANCE ET INVESTISSEMENT | 13
Ma première récession : An-Lap Vo-Dignard et la récession des années 2000
An-Lap Vo-Dignard n’a pas tant souffert de la première récession qu’il a vécue en tant que professionnel de l’industrie, au contraire !
PAR ALIZÉE CALZA
an-lap vo-dignard n’exerçait
que depuis peu de temps sa pro- fession lorsqu’il a subi sa pre- mière récession. Aujourd’hui premier vice-président, conseil- ler en placement, gestionnaire de portefeuille et spécialiste en in- vestissement responsable à la Financière Banque Nationale, il était alors depuis moins de cinq ans dans l’industrie et depuis deux ans à la Banque Nationale.
Pourtant, il a su se méfier de la bulle technologique. Alors que certains collègues plus âgés pla- çaient une bonne partie de leur portefeuille dans les titres tech- nologiques, An-Lap Vo-Dignard cherchait la diversification.
« J’ai misé sur la diversification dès le début. Pourquoi ? Peut-être que c’est dans ma personnalité. J’aime toucher à tout, confie-t-il. Et dans un portefeuille bien di- versifié, même si on a des titres en technologie et que ça va moins
bien, si on a un dosage raison- nable, ce n’est pas l’hécatombe. »
Il n’a jamais permis à ses clients de mettre plus de 40% de leur portefeuille dans la techno- logie et il n’a pas hésité à refuser les clients qui le poussaient à prendre davantage de risques. «Des fois, c’est notre rôle de dire non. Et j’ai revu ces clients par la suite », explique-t-il.
Au début des années 2000, il avoue qu’il n’était pas évident d’expliquer au client pourquoi il ne voulait pas miser davan- tage sur la technologie. «Il y a quand même un coût à la diver- sification, précise An-Lap Vo-Dignard. Mais nous, on dit toujours qu’on est là pour faire de l’investissement et pas de la spéculation ! »
L’ÉDUCATION, UNE VALEUR ESSENTIELLE
Fils d’une enseignante, An-Lap Vo-Dignard considère l’éduca- tion comme essentielle égale- ment dans le domaine financier. Lui-même se fait un point d’hon- neur de simplifier les concepts théoriques pour les clients, car il est convaincu qu’avec une plus grande littératie financière, ils risqueront moins de se retirer des marchés au mauvais moment.
Pour faire comprendre son point de vue, ce gestionnaire de portefeuille s’appuie sur des ex- plications simples et imagées. « C’est de l’investissement que d’éduquer ses clients, car ça
prend beaucoup de temps. Mais lorsqu’il y a des baisses [dans le marché], ils comprennent mieux et ils ne vendent pas leurs titres quand c’est au plus bas », affirme An-Lap Vo-Dignard.
BIEN ÉVALUER LA TOLÉRANCE AU RISQUE
L’une des choses primordiales est d’avoir des portefeuilles en ligne avec la tolérance au risque du client, souligne le conseiller en placement. C’est là que l’édu- cation est particulièrement im- portante. Lui-même aime « vac- ciner » ses clients contre les pires scénarios.
« On n’essaye pas de vendre un portefeuille au client en lui di- sant qu’il va faire de bons rende- ments, on fait l’inverse. On lui demande comment il réagira s’il arrive un -30 % sur les marchés et que son million devient 700 000 $ », explique-t-il.
An-Lap Vo-Dignard s’assure de bien parler en dollars et non en pourcentages afin d’avoir un plus grand impact et se faire mieux comprendre. Cela permet, selon lui, d’avoir des portefeuilles réel- lement conformes à la tolérance du client.
Lui-même ne comprend pas les conseillers qui poussent leurs clients à prendre davantage de risques pour faire de meilleurs rendements. À cause de cela, les clients pourraient être moins disciplinés en cas de baisse des marchés et risquent de faire l’in-
verse de ce qui devrait être fait, autrement dit vendre quand le marché est au plus bas.
An-Lap Vo-Dignard affirme que cette évaluation devrait être faite régulièrement, car la vie des gens change, et à chaque événement – naissance, mort, mariage, retraite – il est bon de réviser cette évaluation. Son équipe et lui font remplir le questionnaire à leurs clients tous les trois ans.
FAIRE PARTICIPER LE CLIENT
Un autre point essentiel est de faire participer le client à chaque décision. « La gestion de portefeuille est une responsa- bilité commune, selon moi », déclare-t-il. Il compare la relation liant un client à son gestionnaire de portefeuille à celle entre un entraîneur et son client.
«Sij’aiuncoach,maisquejene m’entraîne pas fort et que je mange des frites et du dessert, c’est sûr que les résultats ne se- ront pas satisfaisants. C’est la même chose en finance », assure-t-il.
Il n’hésite pas ainsi à laisser le client gérer une petite partie de son argent tout seul, quitte à ce qu’il se trompe. De temps en temps, comme avec un entraî- neur, un client triche, mais il est important qu’il fasse des expé- riences, par exemple investir dans le bitcoin ou la marijuana. Selon An-Lap Vo-Dignard, c’est
sain, car si un gestionnaire re- fuse systématiquement les de- mandes de ses clients, ceux-ci deviendront frustrés et soit ils partiront, soit ils ne l’écouteront plus.
«On veut vraiment éduquer pleinement le client et le faire participer à la prise de décision, parce qu’on travaille ensemble. C’est un partenariat », ajoute-t-il.
Pour toutes ces raisons, An-Lap Vo-Dignard estime qu’il est important d’être proche de ses clients, particulièrement en période de crise. Même si ses portefeuilles ont bien performé lors de l’éclatement de la bulle technologique, les clients étaient stressés et posaient beaucoup de questions. Il était là pour eux. Il a ainsi envoyé nombre de commu- nications et s’est investi dans les rencontres clients.
Grâce à sa gestion de porte- feuille humaine et diversifiée, An-Lap Vo-Dignard a réussi à garder ses clients et à bien s’en tirer pendant les deux dernières crises financières. Celles-ci lui ont même été bénéfiques, car il a pu aller chercher beaucoup de nouveaux clients.
Encore aujourd’hui, ses va- leurs sont restées les mêmes. Son équipe et lui misent largement sur la diversification et la protec- tion du capital. Le fonds privé Opus qu’ils gèrent est un bon exemple : ce fonds équilibré gé- nère 16 % de profits avec seule- ment50%d’actions. FI
Une stratégie d’affaires peut vous apporter beaucoup
Certains croient que les stratégies d’affaires sont réservées aux grandes entreprises. Mais est-ce vraiment le cas ?
SARA GILBERT*
la semaine dernière,
lors d’une formation, je discu- tais avec une autre entrepre- neure et je voyais très bien dans son regard que l’expres- sion « stratégie d’affaires » lui passait cent mille pieds au-dessus de la tête. Non par désintérêt, mais simplement parce que, en tant que profes- sionnelle indépendante, elle ne croyait pas qu’une stratégie
d’affaires pouvait s’appliquer à sa situation.
La question est donc : la straté- gie d’affaires est-elle réservée à la grande entreprise, ou est-elle ap- plicable à nous aussi ?
Dans cette chronique, je me donne comme mission de dé- mystifier la stratégie d’affaires : ce que c’est et ce que ce n’est pas.
Commençons par ce que n’est pas une stratégie d’affaires :
• Ce n’est pas une étude de marché pour analyser nos concurrents, la situation écono- mique, les marchés géogra- phiques (cela dit, il se peut que nous utilisions certains résultats de ces études).
• Ce n’est pas un document de 50 pages qu’on laisse au fond d’un tiroir ou qu’on utilise comme poids pour caler une porte!
• Ce n’est pas un document ré- servé au PDG ou nécessitant deux maîtrises universitaires pour le comprendre.
• Ce n’est pas un document pour le banquier.
LES CLÉS D’UNE BONNE STRATÉGIE
Maintenant, voyons ce qu’est une stratégie d’affaires. Évidem- ment, il s’agit de mon point de
vue – certains stratèges d’affaires planent à 35 000 pieds d’altitude, tandis que je suis une personne d’action ; j’ai les deux pieds sur terre, je suis pragmatique, et j’aime transformer les idées en actions concrètes, réalisables et mesurables.
• Une stratégie d’affaires est un document d’une ou deux pages qui devient la ligne directrice de nos actions, de nos projets et de nos décisions.
Tout commence par la clarifi- cation de notre mission d’af- faires – notre fameux « pour- quoi ? ». Afin que tous les membres de l’équipe – y com- pris vous-même – épousent vraiment la mission, il y a une manière de la structurer. Une mission d’affaires jolie et ration- nelle ne fera vibrer personne : personne ne la fera vivre et ne s’engagera à accomplir les ac- tions nécessaires pour la mettre en œuvre.
• Notre stratégie d’affaires ancre notre promesse de marque : ce à quoi nos clients peuvent s’attendre en faisant appel à nos services.
• Elle permet de figurer notre positionnement d’affaires et de préciser les critères qui défi- nissent ce positionnement. Ces
critères deviennent nos filtres de décision afin d’aligner nos ac- tions quotidiennes avec notre positionnement.
• Notre stratégie nous aide à transformer nos valeurs d’en- treprise en actions concrètes. Avoir comme valeur « prendre soin de nos clients », c’est beau sur une affiche dans le corridor,
mois, tous les trimestres pour at- teindre nos objectifs ? À quel mo- ment allons-nous plancher sur tel ou tel projet ?
• Enfin, notre stratégie d’af- faires doit comprendre un ta- bleau de bord où nous pouvons mesurer nos actions hebdoma- daires et mensuelles, et ainsi faire le lien entre nos actions et nos ré-
Notre stratégie nous aide à transformer nos valeurs d’entreprise en actions concrètes.
sultats (ventes, chiffre d’affaires, recrutement de nouveaux clients, etc.).
Donc, que vous soyez seul ou que vous comptiez
mais notre cerveau ne sait pas quoi faire avec cela: il a besoin d’actions concrètes. Mais si prendre soin de nos clients, cela correspond à dire à une cliente, à la fin de chaque appel ou de chaque rencontre : « Madame la cliente, ça m’a fait plaisir de discuter avec vous aujourd’hui », alors là, le cer- veau sait quoi faire afin de don- ner vie à une valeur.
• Notre stratégie d’affaires permet de convertir notre mis- sion en un plan et des projets d’affaires, puis en actions concrètes. Que devons-nous faire toutes les semaines, tous les
sur une équipe de 50 personnes, une stratégie d’affaires vous per- met d’aligner les priorités et de mesurer votre progression. Et si, en plus, vous tenez compte des éléments fondamentaux du com- portement humain et du fonc- tionnement du cerveau, vous pourrez pleinement motiver les gens de l’équipe. Car les change- ments de comportements et l’ac- tion, ça passe par l’émotion.
Bonne stratégie! FI * stratège d’affaires et
coach certifiée pour Développement des affaires Stratégiste
stratégie d ’a f f a i r e s