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MA PRATIQUE
Un contrat est signé avec le client, mais il a peu d’autre paperasse à s’occuper. «Nous ne perdons pas de temps sur la conformité, la réglementation et l’administration de l’investissement», précise-t-il. La plupart des clients choi- sissent la plateforme Wealthsimple for Advisors, ce qui lui permet de consulter leurs comptes, sans que ceux-ci n’aient à payer de frais.
«Cela signifie que vous pouvez prendre plus de clients», avance-t-il.
Le défi réside peut-être dans le montant de départ que doivent payer les investisseurs plutôt que de verser des commissions intégrées, plus cachées.
«La plupart des gens ne veulent pas débourser 500 ou 1 000$ pour établir un plan financier en bonne et due forme», croit Laurence Booth, professeur de finance à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. «C’était le gros avantage des frais d’acquisition reportés des fonds communs.»
Cependant, plusieurs intervenants de l’industrie estiment que cet avantage a diminué avec la tendance réglementaire à long terme vers la transparence. Les consommateurs sont plus conscients des frais, en partie aidés par la publicité omniprésente des plateformes de courtage en ligne.
« Comme conseiller, si vous utilisez des modèles moins transparents, c’est votre faiblesse», croit M. O’Leary.
Une partie du problème vient du fait que la réglemen- tation couvre l’échange de valeurs mobilières, mais pas le conseil financier, encourageant la rémunération liée aux investissements. Les clients «se retrouvent à payer pour du conseil tout le temps alors qu’ils n’en ont réellement besoin qu’à l’occasion», ajoute Kendra Thompson, consul- tante partenaire à Deloitte.
«Il y a beaucoup de pression sur l’industrie parce que le Canadien moyen n’a besoin de planification en profondeur ou de soutien que pour six à huit étapes importantes de la vie.»
«C’est une entreprise très difficile que de donner une meilleure situation aux porteurs de parts et [au conseiller] une certaine qualité de vie sans facturer ces frais. L’inves- tisseur typique s’intéresse plus à ces questions», men- tionne M. Booth.
La disparition des FAR permet davantage de séparer la rémunération liée aux investissements de celle se rap- portant aux autres services. Une part importante du mar- ché veut s’occuper elle-même de ses placements, avec des fonds négociés en Bourse (FNB) à faible coût, par exemple, croit M. Démoré.
«Ce qui lui manque, c’est un plan financier [et] les autres facettes», dit-il.
Il a commencé à offrir des options hybrides et multini- veaux aux clients qui désirent seulement de la planification financière ou dont l’épargne n’atteint pas le minimum requis pour rémunérer selon l’actif sous gestion. Ceux-ci peuvent donc payer à la carte. Un plan financier coûte 1500$ et les mises à jour à la demande du client, 500$. Il offre aussi de revoir les portefeuilles moyennant un tarif horaire.
Une autre option serait de facturer un prix fixe pour un plan financier, puis de gérer les investissements pour un
pourcentage de l’actif plus bas – la moitié du traditionnel 1%, juge M. O’Leary. Ceci séparerait la planification de la gestion d’investissement.
Il recommande également le modèle à paiements mensuels comme outil pour la relève. Les nouveaux conseillers peuvent facturer un tarif de planification aux clients plus jeunes dont l’actif n’atteint pas le seuil pres- crit. Une façon d’établir une relation avec des entrepre- neurs ou des individus moins âgés dont le revenu est bon, mais qui détiennent peu d’économies, à un prix auquel le conseiller a les moyens de les servir. Le client peut pas- ser au modèle selon l’actif sous gestion une fois que son épargne a augmenté.
« Vous avez alors la prochaine génération de conseillers qui sert la prochaine génération de clients dans un modèle qui leur est profitable dès le départ», résume M. O’Leary.
Aucun client laissé de côté
Plusieurs professionnels en services financiers parlent du devoir de fournir des conseils précis et personnalisés aux moins nantis. Cela semble devenir plus facile.
Edward Jones encourage les conseillers à considérer les prospects comme des clients pour la vie, indique M. Gunn. «Les petits comptes avec lesquels j’ai commencé ont crû rapidement, de 10 000 $ à 200 000 ou 300 000 $ », ajoute celui qui a travaillé comme conseiller en Alberta
dans les années 2000.
Aujourd’hui, la firme paie un salaire aux nouveaux
conseillers pendant leurs quatre premières années, lequel diminue graduellement en fonction de l’actif sous ges- tion. Cela leur permet de se concentrer sur l’ouverture de comptes et le renforcement des relations avec les clients plutôt que sur la chasse aux plus nantis, souligne M. Gunn.
Alors que des courtiers ne paient pas les conseillers pour les comptes sous un certain seuil d’actif3 – les décou- rageant de les servir sans égard à l’efficacité avec laquelle ils peuvent le faire – les indépendants ont généralement plus de marge de manœuvre.
«Je peux accueillir un nouveau client qui a peu d’actif et quand même faire de l’argent en contrepartie de mon temps, mais je n’ai pas besoin de gagner beaucoup », note M. Anderson, qui a déjà effectué du travail pro bono par l’entremise de la Financial Planning Association of Canada.
La rémunération basée sur un pourcentage de l’actif sous gestion risque d’exclure la majorité des Canadiens, estime M. O’Leary, qui a aussi offert de son temps béné- volement pour des gens affectés par la baisse économique résultant de la COVID-19.
«J’ai le sentiment que nous échouons comme société si nous courons tous après les 5 % des Canadiens les plus riches et que 95 % des citoyens ne reçoivent pas d’aide », conclut-il. C
Ce texte a été initialement publié dans Advisor’s Edge en juin 2020. Traduction et adaptation par Christine Bouthillier.
3 AdvisorHub, « 2020 Comp: RBC Penalizes Sub-$550K Brokers, Pays Zero on ‘Small’ Accounts », bit.ly/2WorX87