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NOUVELLES
Avril2020
Sara Gilbert enseigne aux conseillers comment agir en leaders, une nécessité en ces temps de crise.
à l’affiche
PAR RICHARD CLOUTIER
présentement, nous avons
deux éléments clés qui créent la tempête parfaite pour une crise : la nouveauté et l’incer- titude, remarque Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégiste, en introduction d’un récent webinaire.
Peu de personnes ont déjà vécu une telle baisse de marché, et devant une pandémie comme celle de la COVID-19, les gens ignorent ce qu’il va se passer.
Pour cette raison, « le conseil- ler doit se mettre dans une attitude d’aide, car il se re- trouve dans une position pri- vilégiée pour être un leader », lance-t-elle en réaction à la si- tuation sans précédent engen- drée par la COVID-19.
Un leader, ça montre de l’em- pathie, ça fait preuve d’une écoute exceptionnelle et en- suite, ça assume le rôle de guide, analyse Sara Gilbert.
« Ça n’a pas de sens d’aborder son client en lui disant de ne pas s’inquiéter. Il faut se mettre dans ses chaussures, comprendre sa réalité, et ensuite se demander comment, avec les ressources et les moyens dont on dispose, on peutl’aider.»
Il y a toutefois une différence entre empathie et sympathie, signale-t-elle. « L’empathie, c’est : “Je comprends”. La sym- pathie, c’est : “Je pleure avec vous.” Le conseiller ne doit pas aller jusque-là. Son rôle consiste à apporter des solutions, s’il est en mesure de le faire. Des fois, la solution, c’est de ne rien faire, et c’est important de le dire également. »
Ainsi, après avoir écouté son client et montré de l’empathie, le conseiller doit signifier que son rôle consiste aussi à déce- ler les occasions présentes dans le marché, ajoute Sara Gilbert. « Dans toutes les crises, il y a des gagnants et des perdants, et le conseiller doit regarder où sont les gagnants afin que son client sorte gagnant. »
Il faut toutefois agir avec cir- conspection, précise la coach d’affaires. Si notre client ressent beaucoup de peur et d’anxié- té, ce n’est sans doute pas une bonne idée de lui parler des oc- casions du marché, car l’écart est trop grand. Il faut l’accom- pagner pour atténuer l’émotion.
« Peut-être qu’on ne peut pas faire du développement d’af- faires, mais pourquoi ne pas se présenter, se positionner comme la personne-ressource ? Carsionestlàquandçava mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien », illustre-t-elle.
Être de bon conseil
PHOTO : LOUIS-CHARLES DUMAIS
En cette crise de la COVID-19, «ça n’a pas de sens d’aborder son client en lui disant de ne pas s’inquiéter. Il faut se mettre dans ses chaussures, et ensuite se demander comment on peut l’aider», dit Sara Gilbert.
quoi je le faisais. Mais pour moi, ce fut particulièrement mar- quant de reprendre le contrôle et de pouvoir décider quelles al- laient être les règles du jeu. »
Native de Montréal, Sara Gilbert comptait déjà à son actif un parcours diversifié dans le secteur financier.
Elle a amorcé sa carrière en 1999 auprès de la division de courtage de détail de Merrill Lynch Canada, devenue CIBC Wood Gundy après son acquisi- tion par CIBC, en 2001. «J’ai été chanceuse, car j’ai commencé ma carrière dans une équipe qui gérait 150 M$ », dit-elle.
Puis, son rôle s’est diversi- fié. Elle a d’abord été impli- quée dans l’administration d’une succursale de CIBC Wood Gundy, de 2003 à 2005.
Ensuite, elle a fait le saut chez Gestion d’actifs CIBC, au service de marketing, tandis qu’elle poursuivait des études dans le domaine, notamment à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, où elle a terminé un baccalauréat en commerce, option marketing (2005).
«J’ai commencé l’université surletard,à25ansetàtemps partiel, en travaillant dans l’in- dustrie à temps plein. J’ai étudié en commerce, en finances, en économie, et j’ai obtenu mon diplôme en marketing, un do- maine où tout le côté comporte- mental me fascinait. »
Toutefois, Sara Gilbert ne se sent pas à sa place dans un ser- vice de marketing. Elle n’y re- trouve pas le côté « affaires ». En 2007, elle retourne donc tra- vailler à titre de responsable de succursale, puis en développe- ment des affaires, cette fois chez Richardson Partners Financial, « où se retrouvaient beaucoup d’anciens de Merrill Lynch ».
«J’y ai fait plus ou moins ce que je fais aujourd’hui », dit-elle. C’est là, à tout le moins, qu’elle a trouvé l’inspiration pour son service de coaching. Rappelons qu’en plus du coaching, elle présente des conférences et des ateliers, diffuse des webinaires, publie un blogue et des articles (notamment dans Finance et Investissement et sur son site web).
«Je voyais les conseillers re- venir de différents programmes de formation et même s’ils trou- vaient les idées bonnes, ils conti- nuaient à faire les choses comme ils les avaient toujours faites. C’est là que je me suis dit qu’il y avait sans doute une meilleure façon de faire, et que Développement des affaires Stratégiste est né », évoque Sara Gilbert.
Le conseiller doit prendre son rôle très au sérieux, car aucun autre professionnel n’a autant de répercussions sur la vie de son client, soutient-elle.
«Lorsqu’on prend vraiment son rôle au sérieux, qu’on élève ses obligations professionnelles, il devient évident qu’au-delà des questions financières, on peut aider son client à réaliser ses plus grands rêves ou des aspirations qu’il n’a peut-être même jamais confiés à personne d’autre », sou-
ligne Sara Gilbert.
Dans le cas des clients po- tentiels, le temps est sans doute propice à une relance. « Pourquoi ne pas juste chercher à voir comment ils vont, et si on peut faire quelque chose pour les aider? On n’est pas là pour vendre, mais pour apporter de lavaleur.»
Sara Gilbert juge qu’il en va de même pour nos centres d’in- fluence et autres partenaires stratégiques. Il faut continuer plus que jamais à entretenir ces relations et, une fois cela fait, analyser ce qui pourrait être fait autrement. Est-ce que je devrais avoir plus de centres d’influence ou les développer différemment ? Voilà autant de questions qu’il faut se poser, indique-t-elle.
GÉRER LES ÉMOTIONS
On entre vraiment dans une ère où ce n’est plus la perfor- mance, le produit ou le service qui prime, mais l’importance d’être le « bon conseiller » pour le client. La situation actuelle accentue cette tendance à la vi- tesse grand V, selon Sara Gilbert.
Pour cette raison, les défis qui accompagnent cette crise de la COVID-19 sont assez sem- blables, que l’on soit un conseil- ler indépendant ou que l’on soit rattaché à une institution finan- cière, constate Sara Gilbert, qui compte des membres des deux groupes dans sa clientèle.
De fait, Sara Gilbert croit que le soutien dont bénéficient les conseillers – y compris ceux qui sont liés à une grande institu- tion – est principalement axé sur le savoir-faire.
Toutefois, dans des moments de crise, où il faut bien gérer les
émotions, le plus important, c’est le savoir-être.
Dans de tels moments, « les gens ne sont pas dans le rationnel, ils sont dans l’émotion, dit-elle.
temps de recul afin de revenir à sa motivation première.
Souvent, dit-elle, nous n’avons pas pleinement conscience de notre mission, de la personne
Si on est là quand ça va mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien.
– Sara Gilbert
qu’on veut être et du changement qu’on veut faire dans le monde qui nous en- toure. La beauté, c’est qu’on veut tous amélio- rer les choses à notre manière,
Le conseiller doit donc atténuer l’émotion, et ensuite seulement, il pourra passer à l’action.»
À cet égard, Sara Gilbert sug- gère « d’ouvrir la conversation avec son client ». Il faut, selon elle, avoir un autre genre de conversation, pour aller au-delà des finances et du marché.
Pour parvenir à faire va- loir son leadership, se révé- ler comme un agent positif et comme un guide, le conseiller doit être lui-même relativement serein.
« La situation sort de l’ordi- naire et il y en a qui trouvent cela plus challengeant que d’autres. Avant de parler à qui que ce soit, le conseiller doit réfléchir à la façon dont il se sent. S’il est dans l’incertitude, c’est ce senti- ment qu’il va transmettre à son client », avance Sara Gilbert.
Il faut être capable de maî- triser son propre état d’esprit ; c’est lui qui fait foi de tout, affirme-t-elle. « On peut avoir la meilleure stratégie et le meil- leur plan de match au monde, si l’état d’esprit n’est pas là, ça ne vaut rien. »
Pour ce faire, Sara Gilbert croit qu’il faut se donner un
ajoute-t-elle. « Seuls les moyens qu’on utilise sont différents, mais on veut tous faire une différence. »
Il faut aussi être conscient de l’histoire qu’on se raconte. « Parce que notre histoire, notre dialogue interne, c’est ça qui influence nos croyances, nos comportements. Par ricochet, ça va influer sur nos résultats », dit Sara Gilbert.
REPRENDRE LE CONTRÔLE
Cette façon de voir les choses, Sara Gilbert l’applique dans son quotidien et essaie de l’inculquer à ses clients.
« Je me dis toujours : “C’est ma vie, ce sont mes règles du jeu, et c’est le plus beau cadeau qu’on puisse se donner et donner aux autres.” Ça se répercute sur tout le reste, et la beauté, c’est que les conseillers peuvent appliquer cela et le transmettre à leurs clients. »
C’est d’ailleurs parce qu’elle s’est « connectée avec son dia- logue interne » qu’en 2010, Sara Gilbert a quitté son emploi afin de devenir entrepreneure. « Ce fut un gros saut et mon entourage ne comprenait pas du tout pour-
FI